강팀장의 Web E.Y.G(웹이야기)

죽음의 행진(Death-March Project)에서는 모든 프로젝트 인원 개개인에게 불굴의 희생정신을 요구한다. 사 생활을 포기하고, 잔업을 계속하고, 사무실에서 주말을 보내고, 가족과 떨어져 지내야 하는 것 등을 요구한다. 프로젝트에 대한 헌신 이외에는 받아들여지지 않는다.

죽음의 행진의 정당화는 항상 프로젝트의 중요성이라는 미명 아래 이루어진다. 프로젝트가 매우 중요하기 때문에 프로젝트 인원들이 극한의 노력을 해야 한다고 요구한다. 이 말에는 약간의 수수께끼가 숨어 있다. 만약 프로젝트가 그렇게도 중요하다면 제대로 하기 위해서라도 필요한 인원과 돈을 투입해야 하는 것 아닌가?

우리의 경험상 죽음의 행진 프로젝트의 공통적 특징은 기대치가 낮다는 것이다. 이들 프로젝트는 마치 기념비적으로 하찮은 제품을 내놓는 것을 목표로 하는 것 같다. 죽음의 행진에 대한 진실은 가치가 너무 낮아서 보통의 비용을 들여 프로젝트를 했다가는 효과보다 더 많은 비용이 들어갈 것이라는 점이다. 오직 영웅적인 노력이 있어야만 돼지조차도 날 수 있도록 만들수 있다.

죽음의 행진 프로젝트의 둘째 특징은 회사의 이익을 위해 개인의 생활을 희생하도록 호도한다는 것이다. 그들은 그렇게 하는 것만으로도 모두가 납득 할 수 있는 아주 적은 비용으로 작은 가치의 노력이나마 정당화할 수 있다고 믿는다.

죽음의 행진 프로젝트의 셋째 특징은 모든 사람들이 무기력과 분노를 느끼게끔 아무 결과도 내지 못한채(보통은 평균 이상의 비용이 소요) 항상 대실패로 끝나 버린다는 것이다. 더 좋은 방법을 찾아야만 한다.

정보가 폭발적으로 늘어나고 있는 지금 해당정보가 우리에게 도움이 될수도 있고 오히려 문제가 될수 있다고 했습니다.
(캘빈 무어 - 정보의 홍수에서 정보를 소유한다는 것은 고통스럽거나 귀찮을 수 있기 때문이다.)

정보가 넘쳐나서 의사결정의 질에 영향을 줄 가능성도 있지만 먼저 정보를 얼마나 정확하게, 빠르게 찾는냐가 핵심 Key Point  가 될 것입니다.

검색은 먼저 질적 정보의 가치보다 양적 정보에 더 큰 영향이 있습니다.(질적 정보의 가치는 얼마나 정확하게, 빠르게 찾느냐는 문제를 전제로 본다면 2차적 문제로 넘어갈 것입니다.)

많지 않는 정보라고 하더라도 (넓은 바다에 작은 섬위의 강팀장 찾기) 검색은 필요하며, 많은 정보라고 하더라도 (넓은 바다에 엄청나게 많은 섬) 검색은 반드시 필요한 도구임에 틀림이 없습니다.

검색의 가치는 롱테일 법칙에서 더 큰 비중이 있음을 말하고 있습니다. (엄청나게 긴 꼬리에서 원하는 상품을 찾기 위해서는 반드시 필요한 요소 일 것입니다.)

강팀장은 몇가지 생각에 또 빠져 듭니다. 과연.... 이 중요한 검색이 국내 시장에서의 효율성은 얼마나 높을까?
이는 국내의 검색 서비스를 제공하는 업체의 정책에서 부터 넓게는 한글이라는 언어 특성에도 깊은 관계가 있을 것입니다. - 이 부분은 다음에 꼭 한번 거론해 보도록 하겠습니다.)

지금 우리는 기존의 각종 매체들 중에서 인터넷이라는 매체를 가장 많이 활용하고 있으며, 인터넷의 폭이 넓어질수록 검색의 비중은 더 없이 높아질 것입니다.  - 이른 생각인지 모르겠지만, 인터넷이라는 수익 모델중 가장 높은 수익 모델을 지닌 것이 아닐까 생각합니다.

통신망 사용자에 대한 효용성을 나타내는 망의 가치는 대체로 사용자 수의 제곱에 비례한다는 법칙. 이더넷 표준을 창안한 Bob Metcalfe가 처음 주장하였다. 과학 평론가 조지 길더도 정보 우주의 법칙(Law of Telecosm)에서 전산기의 가격 대비 성능은 망에 연결된 전산기 수의 제곱에 비례한다는 유사한 주장을 했다.

- 네이버 백과사전

social a.
1 사회적인, 사회의, 사회에 관한
social climate 사회적 풍토[기후]
the social code[morality] 사회 도의[도덕]
social columns[pages] (신문의) 사회면
social lag 사회적 지체
social politics[problems] 사회 정책[문제]
social skill 사회적 기능
social statistics 사회 통계학
2a <모임 등이> 사교적인, 친목의
b <사람·성격 등이> 사귐성이 있는;사근사근한
c 사교계의, 상류 사회의
3 사회 사업의, 사회 복지의, 사회 봉사를 하는
4 사회 생활을 영위하는
5 사회주의의
6【동물】 군거(群居)하는;【식물】 군생(群生)하는, 군락을 이루는
social insects 사회성 곤충
7 《드물게》 동맹국[도시]간의 <전쟁 등>
━ n. 간친[친목]회, 사교 클럽
a church social 교회 간친회
social·ness n.
▷ socety, socility n. scialize v.
-네이버 사전에서...

IT서비스산업이란 최적의 정보기술을 통해 조직의 경쟁력을 제고하고 해당 분야의 업무와 사업의 부가가치를 창출하는 산업이라고 정의할 수 있음. - 한국정보사회진흥원 N0 06-19 "IT강국 한국의 새로운 성장동력 IT서비스 산업 / 오정연 -

좋은 의견 있으면 남겨주세요.. 함께 고민해 보자구요.. ^^;; - 오늘도 강팀장은 두서 없을 글로 혼자 중얼거리다... 머리만 더 혹사하고 글을 접습니다.

오늘 받은 뉴스레터에 UCC 관련글이 있어 도움이 될까 싶어 옮겨 봅니다.



[김용섭의 웹사이트 리뷰] UCC 딜레마! 기회와 위기의 공존

동영상 UCC를 통해 일약 스타가 되기도 하고, 컨텐츠 수익배분을 통해 돈을 버는 기회도 가질 수 있고, 자신의 컨텐츠를 수많은 네티즌들에게 보여줌으로써 성취를 얻기도 하는 것이 동영상 UCC 문화가 우리에게 줄 수 있는 즐거움 들일 것이다. 최근 UCC 컨텐츠의 규모와 질적 한계를 극복하기 위해 나온 것이 CUCC(Collaborated UCC)이다. 다수의 네티즌이 집단적으로 콘텐츠를 만들고 즐기는 협업형 UCC로 이것이 가능한 것은 원활한 네트워크 환경에 익숙해진 네트워크 문화 때문이다. 개인 혼자서 만드는 것보다 더 높은 질적 수준의 컨텐츠를 만들어낼 수 있고, 보다 상업적인 컨텐츠를 만들어낼 수 있다. 이처럼 UCC는 더욱 진화하고 있고, 더욱 시장의 관심을 받고 있다.

‘내가 만드는 방송’, ‘내 친구가 나오는 방송’ 이라는 컨셉으로 개인이 동영상을 제작하여 온라인으로 유통하는 개인 인터넷방송은 이미 5-6년 전에 나왔었다. 그때도 산업적인 관심을 많이 받았다가 결국 개인들의 취미활동 수준에서 머물고 말면서 실패를 경험한 사업자들이 많았다. 사실상 동영상 UCC의 원조가 바로 ‘개인 인터넷방송’이었다. 수년이 지나 기술적 환경과 인프라, 디지털 문화가 각기 조화를 이루고, 유튜브라는 티핑포인트까지 만나면서 동영상 UCC는 드디어 주류 시장으로 떠올랐다. 주요 포털 사이트 중에 UCC 서비스가 제공되지 않는 곳 없고, UCC 전문사이트도 더욱 비대해지고 있다. 인터넷 비즈니스의 만능 키워드처럼 UCC가 통용되고 있을 정도로 그야말로 히트상품이 되고 있다.

주요한 UCC 사이트로는 크게 포털의 UCC 사이트와 UCC 전문사이트로 나눌 수 있다. 전자가 UCC 열풍이 만들어낸 트래픽 증가만으로도 비즈니스가 되는 구조라면, 후자의 현실은 좀더 치열하다. 이미 포털 사이트는 트래픽 증가가 곧 돈이 되는 온라인 광고 시장을 장악하고 있고, UCC 컨텐츠의 질과 상품성을 떠나 증가하는 트래픽 만으로도 소기의 목적은 달성하게 된다. 유통되는 UCC 컨텐츠가 쓸만하건 그렇지 않건, UCC 공간에서 사람들이 북적대기만 하면 되니까.

반면 UCC 전문사이트는 현실적으로 온라인 광고로 수익을 거두긴 한계가 있다. UCC 전문사이트의 시작은 과거로 거슬러 올라가보면 개인 인터넷방송 서비스로부터 시작되었던 5-6년 전부터 존재해왔던 모델이다. 그간 수많은 전문 인터넷 방송들이 인터넷에서 동영상 유통의 토양을 다져놓고 사라져갔고, 수많은 개인 인터넷방송 서비스들이 동영상 UCC의 뼈대를 만들고 사라져갔다. 물론 이 시장에서도 자본의 힘을 무시할 수 없다. 결국 포털 사이트 중심으로 UCC 시장이 자리잡을 가능성이 높다.

동영상 UCC가 확대되는 배경은 무엇일까? 우선 UCC 자체가 이미 보편화된 문화였기에 가능했다. 미니홈피나 블로그 등을 통해 자신이 직접 컨텐츠를 만들어 유포하는 1인 미디어 시대가 정착되었기에 UCC 라는 것 자체가 아주 익숙한 문화가 되었다. 이런 문화적 배경 위에서 동영상을 쉽게 찍고 편집하고, 유포할 수 있는 환경들도 일조한다. 핸드폰에서도 동영상을 찍을 수 있는데다가, 동영상 편집도 쉬워지고, 포털 사이트를 비롯한 대형 인터넷사이트에서 동영상서비스를 제공하기에 누구나 자신의 동영상을 올려놓을 수 있게 된 것이다. 즉, 네티즌들은 동영상으로 컨텐츠를 직접 제작하고 유포하고픈 욕구를 보다 쉽게 발산할 수 있는 환경이 되었고, 인터넷 기업에서는 동영상 컨텐츠가 비즈니스 기반에서 중요한 도구가 되는 환경이 되었기 때문이다.

이처럼 동영상 UCC는 컨텐츠 유통의 기반이 되는 인터넷기업과 그 속에서 생산과 소비를 하는 유저 모두에게 이익이 되는 윈윈 게임이다. 인터넷기업으로서는 생산유통 되는 컨텐츠의 양을 확대하는 것이 수익증대의 기반이 되기에 유저들의 UCC를 부추기고, 유저 입장에서는 자신이 직접 컨텐츠 생산활동에 참여하고, 자신의 컨텐츠가 유포되고 주목 받을 수 있거나 혹은 수익화 될 수 있기에 UCC에 더욱 적극적으로 관심 가지게 된다.

UCC 문화가 장밋빛만 있는 것은 아니다. UCC 문화의 확대는 프라이버시와 저작권 문제를 내재하고 있다. 내 맘대로 맘껏 찍어서 만들어내는 것은 좋지만 그 과정에서 타인의 프라이버시를 침해한다거나 초상권, 저작권을 침해할 여지가 있다. 기존의 만들어진 컨텐츠를 재편집하거나 재가공하는 경우에는 저작권 침해가 심각한 문제가 된다. 아울러 무분별한 펌질이나 재가공 컨텐츠 난무로 인한 데이터 스모그 현상도 심각하다. 동영상 파일은 데이터량도 크기 때문에 데이터 스모그를 감당하기 위해 발생하는 서버와 네트워크 비용도 모두 업계가 떠안아야 할 부담이다. UCC가 문화적, 산업적으로 성장하기 위해선 이런 문제가 우선 해결될 과제이다.

UCC(Users Created Contents)가 컨텐츠 활성화와 향후 컨텐츠 산업의 대안이라는 긍정적 측면이 부정적으로 왜곡되면 UCC(Users Copied Contents)가 되어 생산이 아닌 기존의 생산물에 대한 편집이나 재가공, 펌질에 의한 유포에만 관심가지는 것으로 변질될 수 있다. 저작권심의조정위원회의 조사결과에 따르면, 인터넷 상에서 유통되고 있는 동영상 UCC의 84%가 기존저작물을 불법 복제하거나 편집한 것으로 나타났다. 84%의 컨텐츠는 영화의 일부분을 짜깁기한 것이나 현재 방영중인 방송물의 일부, 혹은 전체를 유통하고 있는 것이다.

이것은 명백히 저작권을 침해하는 행위이다. 이 점에 동영상 UCC가 해결해야 할 가장 큰 숙제이다. 이미 미국에서는 UCC 사이트인 유튜브가 구글에 인수되고 나서, 본격적인 동영상 저작권 분쟁이 가시화될 조짐을 보이고 있다. 영화나 TV 등 비디오 저작권을 가진 업체들이 아직은 UCC의 성장을 주시하면서 분쟁의 시기를 저울질 하고 있다. 과거 MP3를 두고 음반업계가 시장이 성장할 때까지 지켜본 것처럼 말이다. 동영상 UCC의 확산은 지적재산권의 제 2라운드를 예고한다. 제 1라운드가 MP3로 대표되는 음반 등의 오디오 저작권이었다면, 이제 영화와 TV 등의 비디오 저작권 분쟁이 이어진다.

분명 UCC는 기회인 동시에 위기이기도 하다. 누군가의 기회가 진정한 기회가 되려면, 누군가의 위기를 극복해낼 대안도 마련해야 하고, UCC(Users Created Contents)가 UCC(Users Copied Contents)가 되지 않도록 네티즌들의 컨텐츠 생산 문화도 바뀌어야 할 것이다. 지식정보산업과 컨텐츠 산업은 지적재산권 보호의 기반 위에서 안정적으로 성장할 수 있다는 사실을 결코 간과해선 안 된다.

자리만 펴준다고 콘텐츠가 만들어지고, 그 콘텐츠가 상업적 가치를 가지면서 원활한 유통이 될까? 급속도로 진화하는 기술환경은 새로운 장밋빛 희망을 만들어내곤 한다. 자칫 장밋빛만 보다가 그 속에 숨겨진 가시 같은 딜레마를 간과하는 수가 생긴다. 분명 동영상 UCC가 매력적인 시장이고, 향후에 그 시장 성장성도 높지만, 동영상 UCC가 만능 먹거리인 것은 결코 아니다. 동영상 UCC가 만들어가는 비즈니스 모델에 대한 여러 가지 내용들도 막상 말은 좋지만 현실화되려면 해결해야 할 과제가 겹겹이 쌓여있다. 해결 과제가 곧 위기이자 새로운 기회가 될 것이다.


출처 : 코리아인터넷
http://korea.internet.com/channel/content.asp?kid=31&cid=207&nid=41341

어느날 갑자기 PCRM 을 도입했다??
그전에.. CRM을 도입해야 하는가?

CRM을 도입하지 않고 PCRM을 바로 도입한다면....

그럼 관계를 대응할 수 있는 방법은??

PCRM 을 바로 도입하기 위한 선제될 조건과 그 조건을 충족할 수 있는 방안은??

웹사이트를 보면 그 회사를 알 수 있다고?

어떤 이가 아주 황당한 말을 한다.

'웹사이트를 보면 그 회사를 알 수 있다'

도대체 어떻게 이런 말이 가능한가? 여러분들은 어떻게 생각하는가?
이렇게 생각해보면 어떨까.


동종 업계의 웹사이트를 분석해보니 모든 면에서 뛰어난 사이트가 있었다. 왜 뛰어날까? 이런 분석을 하다가 제작 관련 전문 업체를 선택 잘 했거나 아니면 책임을 맡은 부서 또는 담당자 능력이 탁월해서 그럴 것이다. 그런가? 오히려 이것보다는 조직 문화와 조직 마인드가 뛰어난 업체가 웹사이트를 잘 만들 수 있는 환경을 적극적으로 지원 또는 주도하여 뛰어난 것이 아닐까. 그런가? 여러분들은 어떻게 생각하는가.


"아 거기! 거기는 안돼. 왜냐하면 애들이 영 아는 것이 없어. 아니 관심도 없고 조직에서 열세야. 만들어봤자 돈도 안된다고 하니. 아니 아니 거기는 UI니 개발이니 이런 거 보다는 예쁘게 보여 상사에게 인정받는 데 급급해. 그래서 일주일 안에 사이트 만들어서 보여주어야 해"


우리가 프로젝트 하면서 사람들이 주고 받는 대화를 들어보면 정말로 이런 류의 깜짝 놀랄만한 조직의 비밀들을 주고 받는 것을 너무나 쉽게 들을 수 있다. 만약 위의 말이 사실이라면 조직의 수준와 의지에 따라서 웹사이트 퀄리티는 분명 달라진다고 볼 수 있다.


풍문에 의하면 어떤 개발업체는 파트너사를 잘못 만나서 망했다고 한다. 이것이 사실이라면 웹사이트 퀄리티는 전혀 기대하기 힘들 것이다. 또는 이런 분위기에서 만들어지는 웹사이트가 퀄리티가 높게 나왔다면 그야말로 특정 소수인의 장인정신으로밖에 그 이유를 설명할 방법이 없다.


정말 이것이 우리의 현실인가.

만약 현실이고 사실이라면 조직의 혁신은 웹사이트에 지대한 영향을 미친다.

그래서 우린 이제 프로젝트를 수행하기 전에 해당 조직의 특성과 생태환경, 마인드 등을 상세하게 간파하고 관련 조직 DB을 구축하여 적절하게 대처하는 방안을 연구해야 한다. 이것은 컨설팅 회사, 개발회사, 서비스 운영업체 등 모든 업체에 적용할 수 있다. 물론 이것을 파트너 관계 관리라는 차원에서 이해할 수도 있을 것이다.


그러나 목적이 판이하게 다르지 않을까. 고객 경험(customer experience)의 차원을 고도화하는 데 파트너사의 능력이 웹사이트 또는 솔루션 퀄리티에 영향을 얼마나 미치고 그것을 극복할 수 있는 대안이 무언인가에 대해서 연구하고 실행에 옮기는 것. '솔루션 퀄리티 고도화를 위한 파트너 생태환경 분석 및 대안모색 관리' 라는 툴이 필요할 것으로 생각해 볼 수도 있을 것이다.


'웹사이트를 보면 대략 조직의 능력을 짐작할 수 있다'라는 말이 이제 완전히 헛 소리는 아닌 듯 들린다.

그래서 웹사이트 또는 웹솔루션을 개발 또는 운용하는 조직에서는 조직 혁신에 대해 세심한 관심과 관련 연계성에 대해서 지속적으로 연구하고 가능하면 변화의 주체 세력에 포함하여 능동적인 대처가 필요하지 않을까 한다.


아래 '혁신을 잡는 다섯 가지 덫' 제하의 글은 그래서 전혀 다르게 읽힌다.

혁신이 실패하면 웹사이트도 실패하는가?

혁신이 성공하면 웹사이트는 웹솔루션은 고객경험은 고도화 가능한가?


우린 아직 처녀지에 있다.





===== '혁신을 잡는 다섯 가지 덫 ' 원문 ========

혁신은 기업의 생존을 위해 반드시 필요하다. 혁신활동이 성공했을 때 기업은 환골탈태할 수 있지만, 잘못 진행되면 끝없는 나락으로 떨어져 헤어나올 수 없는 상태가 될 수도 있다. 이른바 혁신의 덫에 빠질 수 있다.

경쟁이 심화되고 고객의 요구가 까다로워지면서 기업의 수익성은 점점 더 악화되고 있다. 이러한 난관을 탈출하기 위해서 대부분의 기업들은 혁신활동을 펼치고 있다.

실제로 기업에서 혁신활동은 다양한 형태로 진행된다. 전사적으로 진행되기도 하고, 기업의 프로세스 중에서 특정 부분만을 채택하여 진행시킬 수도 있다. 또한, BPR이나 Six Sigma처럼 특정 기법을 이용하여 이루어지기도 하고, 혁신 기법을 이용하지 않고 기존 프로세스를 효율화하는 것에 초점을 맞추어 이루어질 수도 있다.

하지만, 혁신 전문가들에 의하면 혁신활동의 성공률은 30%를 넘지 못한다고 한다. 그러므로 혁신활동을 성공적으로 이끌기 위해서는 많은 주의사항이 요구된다. 더욱이 혁신은 잘못 관리하면 오히려 기업을 위험에 빠뜨리는 덫이 될 수도 있다. 여기에서는 혁신활동을 잘못 관리하여 기업이 헤어나올 수 없는 덫에 빠지게 되는 다섯 가지 경우 (<표> 참조)와 이를 예방하기 위한 방안을 살펴보기로 한다.

다섯 가지 덫

● 야단치는 CEO

기업이 당면하는 환경 위협에 대해 항상 고민하는 CEO만큼 혁신의 필요성을 절감하고 있는 사람은 없다. 그러다 보니 많은 CEO들은 자신이 생각하는 만큼 조직원들도 혁신의 필요성에 대해 인식하고 있다고 착각하기 쉽다. 따라서 종업원들의 혁신활동에 대한 필요성과 변화에 대한 의지가 약한 상황에서 혁신을 드라이브하는 경우가 많이 발생한다. 그러나 종업원들의 준비가 미약한 상태에서 혁신활동이 원활하게 진행될 리 없다.

이 때 CEO는 보다 빠른 결과를 얻기 위해 혁신활동의 성과가 미흡한 사람들에 대해 강력한 처벌을 하는 경우가 있다. 이른바 Negative 인센티브에 의해서 혁신을 이끌어 나가는 방법이다. 평가를 낮게 주어 승진 기회에서 탈락시키거나, 회사 내에서 비핵심적인 자리로 이동시키기도 하고, 회의석상에서 야단을 치는 등의 형태로 압력을 준다.

그러나 이처럼 처벌에 의해서 혁신활동을 드라이브할 경우 회사에서 진정으로 혁신이 필요한 프로세스나 과제는 논의 대상에서 사라지게 된다. 종업원들은 처벌이 두려워 어렵고 중요한 문제에 대해 이야기하는 것을 꺼리게 된다. 대부분의 사람들은 위험을 회피하려는 성향을 지니고 있어서, 모험을 통해 자신의 능력과 역량을 입증하려 하기보다는 자신이 못하는 것을 들키지 않고 안정적으로 직장생활을 하려고 하기 때문이다.

혁신활동의 벤치마킹이 되고 있는 GE 역시 80년대 초에는 처벌과 관료주의가 팽배했다. 종업원들이 문제를 숨기는 것을 넘어서 사업에서 철수되지 않기 위해 거짓 보고서를 꾸미는 일도 있었다. 이후 GE가 혁신활동에 성과를 보인 것은 자율적 성공사례를 장려하는 워크아웃이 정착되고 난 이후였다.

처벌에 의해 혁신을 추진하는 기업은 회의석상에서, 팀원들의 회식자리에서, 보고서에서 중요한 이슈는 사라지게 될 것이다. 이러한 상태가 지속되어 상처가 치료되지 않고 곪게 되면 장래에 기업의 생존에 치명타를 입게 되는 결과를 초래할 수 있다.

● 대립하는 조직

처벌에 의해 혁신을 추진하지 않더라도 다른 문제가 생길 수 있다. 기업은 여러 조직의 다양한 기능이 복합적으로 작용하여 성과를 낸다. 하지만, 이해관계가 다르므로 각 조직의 목표가 서로 상충되는 경우가 많다. 이해관계가 상충되는 조직이 많을수록 성공적인 혁신은 어렵게 된다. 혁신활동은 관행을 바꾸는 것이므로, 기존 부서들은 과거에 이루어지던 것과 다른 방식으로 업무를 진행해야 한다. 새로운 과정이 만들어져서 업무에 부담을 줄 수도 있고, 자신들이 지니고 있던 여러 권한이 축소될 수도 있다. 이 경우 조직 구성원들은 혁신활동에 적극적이지 않을 뿐만 아니라 암묵적으로 저항하게 된다.

80년대 필립스는 제품개발과 시장 대응력을 향상시키기 위한 혁신활동을 전개했지만 실패했다. 조직 구성원들이 서로 다른 생각을 가지고 있었기 때문에 전사적인 지지와 협조를 이끌어 내지 못했던 것이다. 이후 90년대초 CEO로 취임한 팀머는 우선적으로 조직 간 원활한 커뮤니케이션이 될 수 있도록 노력하여 당시의 위기에서 벗어났다.

특히 혁신활동이 전사적으로 진행되지 않고 특정 부문의 프로세스 효율화를 위해 진행되는 경우 이러한 현상이 더 크게 나타난다. 기업의 모든 조직들은 긴밀히 연결되어 있기 때문에 하나의 프로세스를 개선하기 위해서는 다른 부문의 협조가 절실히 필요하다. 그런데 혁신을 추진하기 전에 관련되는 팀들의 협조를 얻지 못하면 이러한 반발은 매우 커지게 된다. 관련 조직의 협조가 없으면 혁신은 성공할 수 없다. 더 나아가 평화로웠던 조직 관계가 이를 계기로 나빠지게 되어 장차 조직 갈등의 불씨가 되기도 한다.

● 혼란스러워 하는 종업원들

조직 간 합의 외에 조직의 일관된 방향성도 중요한 요인이다. 인지학자들은 한 사람이 효율적으로 커뮤니케이션 할 수 있는 한계를 12명 이내로 본다. 기업에서 한 사람의 관리자가 직접적으로 책임질 수 있는 부하직원이 12명을 넘지 않아야 하는 것이다. 인지구조의 이러한 특징으로 인해서 대부분의 기업조직은 피라미드 형태로 구조화된다. 따라서 종업원 수가 많은 대기업에서는 Top의 정책이나 전략이 하부까지 정확히 전달되기가 매우 어렵다.

기업전략이 단순해야 하는 이유가 바로 여기에 있다. 수천, 수만 명의 종업원이 하나의 방향으로 움직이기 위해서는 기업에서 표방하는 방향성이 뚜렷하고 단순해야 한다. 혁신활동은 근본적으로 기존 전략이나 정책에 반하는 경우가 많다. 하지만, 기업은 관성을 가지고 있기 때문에 새로운 방향에 따라 갑작스럽게 바뀌는 것은 쉽지 않다. 마치 전투기가 커다란 타원을 그리면서 방향을 선회하는 것과 같다. 더욱이 기존의 전략에 미련을 버리지 못하면 문제는 더욱 커진다.

가령 매출 증대에 집중하던 기업이 경영환경의 변화로 수익성 향상을 꾀하는 전략을 택했다고 하자. 수익성 향상 전략의 실행을 위해 원가관리와 고객 서비스를 향상시킬 수 있는 프로세스 개선 작업을 할 것이다. 그런데 이러한 개선 작업은 매출 극대화 정책과 대립하는 경우가 많다. 만약 CEO가 매출 극대화를 완전히 포기하지 않고 새로운 혁신활동을 진행시키면 종업원들은 커다란 혼란에 빠지게 된다. CEO의 입장에서는 두 가지 모두 중요한 요소로 강조하지만 종업원들은 CEO가 말을 자주 바꾸는 사람으로 생각할 것이다.

이렇게 되면 혁신활동이 제대로 진행되지 않는 것을 넘어서 Top에 대한 불신이 증대되어 조직역량이 분산되는 결과를 초래하기까지 한다. 그리고 더 나아가 종업원들은 더 이상 CEO의 말에 귀를 기울이지 않게 된다. 그렇게 되면 차후에 정말로 중요한 전략을 실행하게 될 때 종업원들을 설득하기는 더욱 어려워 질 것이다. 조직이 불신의 덫에 빠지는 것이다.

● 무비판적 벤치마킹

조직 관리의 측면 이외에 혁신 기법을 도입할 때 나타나는 문제도 있다. 혁신 기법을 도입하는 것은 보다 검증된 방법에 의하여 효율성을 향상시키기 위함이다. 따라서 혁신 기법을 도입하여 원하는 성과를 얻기 위해서는 해결하고자 하는 문제의 성격과 정확하게 일치하는 기법을 도입해야 한다. 하지만, 세계화의 물결과 함께 글로벌 스탠다드가 강조되는 상황에서 선진 경영기법을 무차별적으로 도입하는 사례가 증가하고 있다. 지난 20년간 국내에서 유행했던 TQM이나 BPR, 또는 Six Sigma 등은 모두 해외에서 도입된 것으로 선진 경영환경에 뿌리를 내리고 있는 것이다.

자신의 환경에 맞지 않는 기법을 도입하여 실패한 사례로 GM을 살펴보자. 자동차 생산의 효율성을 향상시키기 위해 GM은 도요타 생산방식의 핵심인 JIT 기법을 받아들였다. 그 결과 하나의 공장에서 노사분규가 일어나면 GM 전체 공장이 멈추는 상황이 심심치 않게 발생하게 되었다. 사실 JIT는 종업원과 협력업체를 가족처럼 생각하는 문화적 토양 위에서 발전된 것이다. 종업원은 기본적으로 자신의 이익을 극대화하는 방식으로 일한다는 서구식 경영방식과 일본문화에 뿌리를 내리고 있는 JIT는 충돌할 수밖에 없었던 것이다.

하나의 혁신 기법을 전사적으로 도입해서 모든 프로세스에 적용하는 경우, 이러한 해악은 더욱 심각하다. 혁신 기법은 효율성을 향상시키기 위한 수단인데 혁신을 강하게 추진하는 과정에서 기법 자체가 목적이 되어, 모든 프로세스를 그 기법에 맞추어 개선하는 우를 범할 수 있다. 이러한 경우 오히려 불필요한 프로세스만 양산되어 효율성이 악화되는 상황에 이르게 될 수도 있다.

● 말만 많은 프로젝트

위에 열거한 문제 이외에 마지막 요인을 살펴보자. 경영상의 문제에 직면했을 때 과거의 보고서를 찾아 보면, 그곳에 이미 그 문제에 관한 현상과 원인, 그에 따른 해결방안이 나와 있는 경우가 많다. 혁신활동에서 가장 중요한 것은 실행인데 많은 기업은 실행보다는 문제 원인을 파악하는 작업에 초점을 두게 된다. 그래서 똑같은 내용의 보고서를 만들어 내는 낭비를 하고 있다. 스탠포드 경영대학원의 조직 이론가인 Pfeffer와 Sutton 역시 이러한 문제를 지적하여 기업 경영에서 중요한 것은 아는 것(Knowing)보다 실행하는 것(Doing)이 중요함을 역설했다.

가령 80년대 초에 커다란 위기에 직면했던 제록스도 품질향상 활동을 통해서 원가절감과 고객 만족도 향상을 목표로 혁신활동을 전개하였다. 4년 동안 7만 명의 종업원이 교육을 받고 수많은 보고서를 만들어 냈지만, 말만 무성했을 뿐 적극적인 실행이 따라주지 못했다. 90년대에 접어들어 제록스가 실행에 초점을 맞추기 전까지는 종업원들의 행동과 생각은 변하지 않아서 혁신활동은 아무런 성과를 거두지 못하였다.

혁신활동이 실행에 초점을 맞추지 않으면 경영자원의 낭비와 더불어 조직에 냉소주의를 불러오게 된다. 문제가 해결되지 않은 채 장래에 똑같은 작업을 되풀이하면, 종업원들은 혁신활동에 지치게 된다. 문제를 진단하기 위해서 혁신 추진 팀은 똑같은 자료를 분석하고 현업에서는 과거와 똑같은 인터뷰를 되풀이한다. 이제 현업에서는 자신이 느끼고 있는 문제가 해결되리라고 기대하기보다는 일정한 시기가 되면 통과의례처럼 찾아오는 사람들처럼 혁신 담당자들을 맞이한다. 이러한 상태가 지속되면 혁신을 할 수 있는 능력이 점점 쇠퇴하여 결국에는 조직을 변화시킬 수 없는 상태로 빠져 들 수도 있다.

● 큰 그림을 보아야

휴렛팩커드의 여성 CEO인 칼리 피오리나는 한 인터뷰에서 학부 전공인 역사학이 경영에 어떠한 도움이 되었느냐는 질문을 받았을 때, 인류의 역사를 학습하면서 커다란 시각을 가질 수 있었던 것이 행운이었다고 말했다. 혁신활동이 성공하기 위해서 가장 필요한 것은 큰 그림을 볼 줄 아는 힘이다.

기업이 혁신활동을 잘못 관리하여 위험에 빠지는 근본 원인도 큰 그림을 보면서 지속적으로 실행할 줄 몰랐기 때문이다. CEO가 종업원들과 혁신의 방향에 대해 공유하지 않은 상태에서 성급하게 추진하거나, 관련 부서들이 커다란 방향성에 합의하지 않은 채 활동이 진행되었을 때 위험에 빠지게 된다. 혁신활동에 대한 방향이 혼란스럽거나, 활동의 목적이 불명확할 때 불신과 비효율이 생겨난다. 더불어 일관된 방향으로 꾸준히 실행하는 것이 필요하다. 마키아벨리는 군주의 악덕 중에 으뜸인 것이 어중간하게 이랬다 저랬다 행동하는 것이라고 했다. 방향성과 지속성이 약함에 대해 말하고 있는 것이다.

● 전 종업원의 경영자化

기업의 규모가 커지고 복잡해짐에 따라 회사의 방향을 모든 종업원이 공유하고 지속적으로 실천해 나가기가 쉽지 않다. 잭 웰치는 CEO는 기업에서 일어나는 일을 가장 나중에 알게 되는 사람이라고 그 어려움을 이야기했다. CEO와 종업원이 서로 다른 생각을 지니고 있으면 혁신은 실패하게 된다. 성공하는 혁신활동의 핵심은 사람이다.

이런 점에서 모든 종업원이 회사의 방향에 대해 고민하는 경영자가 되어야 한다. 문서는 가능하면 공유되어 종업원들이 회사의 방향에 대해 항상 인지해야 하고, 자율적으로 문제를 발견하여 해결할 수 있도록 권한이 이양되어야 한다. 되풀이되는 혁신 구호와 수많은 토론이 이러한 관점에서 이루어지고 있는지 점검해야 한다. 결과적으로 모든 혁신은 비록 부분적인 프로세스를 바꾸는 것이라 하더라도 전사적인 것이 되어야 한다.

우리 속담에 사공이 많으면 배가 산으로 간다고 했다. 하지만, 모든 사공이 똑같은 생각을 지녔을 때 오히려 고속 항해를 할 수 있다

(나의 짧은 소견을 보고... 이상주의론자라 말하지 않기를...)

농부와 트랙터

여러분들은 기능자와 기술자의 차이를 잘 알고 계실 겁니다.
기능자는 해당 부문에 대한 단순 기능을 숙지한 자를 말하는 반명 기술자는 해당 기술의 전반적인 흐름과 해결방안 등에 대한 전문지식을 가지고 있는 자를 말합니다.
하나의 기능에 대한 전문 지식은 기술자보다도 기능자들이 훨씬 뛰어납니다. 다시 말해서, 기능자는 현재의 해당 기능에 대한 전문가인 반명, 기술자는 해당 기술 기능에 앞뒤를 이해하고 흐름(프로세서)을 읽을 줄 아는 전문인이라고 할 수 있습니다. 이러한 구분을 통해 기능자들을 결코 가벼이 평하려고 하는 것은 아닙니다.

20세기 말, 웹이라는 기술이 새로이 등장하여 이제 막 그 꽃을 피우려고 하고 있습니다. 이렇게 새롭게 만들어진 웹이라는 직업 군에서, 자신이 기능자인지 기술자인지를 한 번쯤 생각해 보았으면 합니다. 하루에도 수백 건식 창출되어 쏟아지는 웹 기술(기능) 환경에서 자신의 기능자의 위치에 있는지, 기술자에 위치에 있는지를 말입니다.

기능은 결코 오래 가는 법이 없습니다. 그러나 기술은 계속 발전하여 진보할 수 있습니다.

기술을 이해하려면 지금 당장 실무에 써 먹을 만한 단편적인 지식이 필요한 것이 아니라 해당 기술에 대한 프로세서를 이해하여야 합니다. 오늘은 이러한 방법(실무)으로 업무를 진행하였다 하더라도 내일은 또 다른 방법을 사용할 수 있기 때문입니다.

지금 당장 실무에 써 먹을 만한 지식이 필요하다? 그것은 기능입니다.

여러분들에게 필요한 것은 오늘 당장 써 먹을 만한 단편적인 지식이 필요한 것이 아니라 왜 이 기능을 오늘 써야 하는지를 판단할 수 있는 전문가적인 시각입니다. 그래야 새로운 창조도, 혁신도 가능해질테니까요. 그럼 기술자와 기획자에 관계는 어떨까요?

기획자와 기술자는 농부와 트랙터의 관계와 같습니다. 제 아무리 훌륭한 농부도 현대 기술의 집약체인 트랙터의 도움이 없다면 풍성한 가을을 기약할 수 없을 것입니다. 반대로 트랙터를 마련해 놓았다고 농사일이 끝나는 것도 아닙니다.

기획자는 농부의 입장에서 서서 일년 농사를 구상하고, 언제 어디에 트랙터를 사용할 것인지를 계획하여야 합니다. 또 남들이 쟁기로 논을 일굴 때 트랙터라는 기술의 필요성을 제기할 수도 있어야 합니다.


근래에 웹 기획자라고 하는 분들이 자신의 기능 지식을 자랑하거나, 자신의 기술 지식을 전문용어를 통하여 마음껏 자랑하고 있는 것에 안타까움을 느낍니다. 기획자는 기능자도 아니고 기술자도 아닙니다. 기획자에게 필요한 것은 해당 기능과 기술의 장단점을 살피고 효율적으로 운용할 수 있는 능력일 것입니다.

웹 기획자는 농부와 같아야 합니다.

1. 웹사이트를 검색엔진에 빠짐없이 등록한다.
인터넷홍보의 가장 효과적인 수단 중의 하나는 검색엔진이다.
사이트의 내용이 충실하지 않을 경우에는 등록이 거부되는 사이트도 있으므로 가능하면 충실하게 제작하는 것이 좋다. 여력이 된다면 검색엔진의 유료광고를 활용하는 것도 좋은 방법이다.

2. 검색엔진에서 상위에 링크되도록 해야 한다.
이를 위해서는 다양한 홍보 활동을 펼쳐 사이트의 접속 수를 높여야 한다.

3. 사이트가 입소문이 나도록 한다.
관련분야의 정보를 많이 올려 고객에게 필요한 자료를 제공하고 도움이 되도록 한다.

4. 사이트를 추천할 수 있도록 하는 코너를 만든다.

5. 홈페이지를 고객이 확실히 북마크(즐겨찾기)에 수록할 수 있도록 한다.

6. 홈페이지에 사이트의 핵심내용을 담은 Meta Tag를 사용한다.

7. 홈페이지 내에서 전화번호가 잘 보이도록 한다.
사이트에 관심을 가진 이용자가 바로 전화를 걸 수 있도록 한다.

8. 언론에 보도된 자료를 소개함으로써 공신력을 높일 수 있다.

9. 출품을 했거나 경연대회 등에서 입상한 경력을 적극 홍보한다.

10. 관련 자료를 무료로 제공한다.

11. 제공하는 자료는 다운로드가 쉬워야 한다.

12. 손쉬운 홍보 방법 중의 하나는 관련 사이트와 배너를 교환하는 것이다.

13. 회원 고객이 정보를 제공한다면 이메일 마켓팅을 적극 활용한다.

14. 경품을 제공하는 이벤트행사를 개최한다.

15. 가능하다면 영어사이트를 비롯해 마켓팅에 필요한 다국어 사이트를 제작해 함께 제공하는 것이 좋다.

16. 게시판이 잠자는 일이 없어야 한다.

17. 지난 자료를 방치해서는 안된다.

18. 고객에게 신뢰를 주기 위해서는 오자나 탈자가 없어야 한다.

19. 고객이 정보를 쉽게 이용할 수 있어야 한다.

20. 게시판은 항상 관리하고 답변을 신속하게 한다.
사이트 관리자에게 온 메일도 신속히 답변해야 한다.

21. 사이트를 한마디로 표현할 수 있는 인상깊고 전달력이 있는 로고나 슬로건을 개발하라.

22. 개인의 정보가 철저하게 보호되며 절대로 노출되지 않는다는 점을 안심시켜라.

23. 상호 보완관계나 관련업체와 전략적 제휴를 맺어라.

24. 사이트의 로그 파일을 분석해 사이트 운영에 활용하라.

25. 고객이 사이트를 편리하게 이용할 수 있도록 한다.
복잡한 네비게이션이나 복잡한 프로그램을 사용하지 않고도 쉽게 이용할 수 있도록 한다.
사이트를 모든 방문자가 쉽게 이용할 수 있도록 한다.
만약, 회원제 사이트라고 하더라면 사이트를 둘러보고 기본적인 것은 이용하도록 한다. guest로 들어가도록 하는 방법 등을 사용한다.

26. 다른 사이트에서 사이트를 링크할 수 있도록 배너를 제공한다.

27. 가능하다면 관련분야의 최신 뉴스를 소개하는 것이 좋다.

28. 관련 분야의 사이트를 참고하여 좋은 점은 자신의 사이트에 반영한다.

29. 사이트에 흥미로운 놀이나 설문조사코너를 만들거나 이용자가 흥미를 끌만한 정보를 제공한다.

30. 사이트를 글로만 만들지 않고 그림이나 이미지로 제작해 쉽게 이용할 수 있도록 한다.

이대로만하면 매출은 쑥쑥 올라갈껍니다.

우리는 몇가지 잘못된 명제에 빠져 있다.

1. 직장에서 팀장은 슈퍼맨이 되어야 한다.
2. 팀장은 아랫사람과 프로젝트를 진행 할때는 지시해야 한다.
3. 팀장은 프로젝트의 전반적인 지식을 모두 습득하고 있어야 한다.
4. 지시하기 위해서는 아랫사람보다 더 많이 알아야 한다.